苹果电脑的脱胎换骨

苹果电脑曾经几度在濒临覆辙之时，起死回生而又重新崛起，究竟是什么力量在支撑苹果“挽狂澜于既倒”？以史为鉴，可以知兴替。从苹果电脑的案例分析中，或许能带给处于困惑中的中国企业一些别样的信息化思维。

不善经营的苹果电脑，在微软和戴尔等强大对手的重压之下，曾经屡屡面临绝境，但之后总能起死回生。究竟是什么原因让苹果这个昔日无限辉煌的企业走向没落， 又是什么让其化解危机而重新崛起？这是一个值得所有企业探讨和深思的话题。

苹果电脑的存货危机。

上世纪90年代中期，世界著名的苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。

1996年，苹果公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的 客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股 票价格已经跌至13美元一股，一些行业分析家甚至认为，奄奄一息的苹果电脑是即将被行业竞争所淘汰的公司之一。

显然，苹果电脑濒临死亡有两大主要原因：第一，落后的产品市场定位。1996年之前，苹果电脑的市场集中在商用电脑上，低估或轻视了家用电脑市场的发展潜 力；第二，巨大的产品存货。1996年，苹果电脑的产品库存周转率还不到13次，而同年其竞争对手戴尔公司的产品年库存周转率高达41次。

事实上，与电脑行业的新起之秀戴尔公司相比，苹果电脑在产品的设计与制造方面具有无可置疑的技术优势，而在市场营销的战略与供应链管理方面却存在着相当大 的问题。典型的问题之一是对市场需求预测出现连续的失误，造成一方面是某些产品的供不应求，另一方面却出现大量的产品供过于求的情况。

1997年，苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫·乔布斯作为公司新的领导。乔布斯把挽救苹果电脑的赌注押在高速成长的家用电脑终端市场上。他上任 不久，苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产品，并获得了相当的成功。

然而，这个核心战略成功的后勤保障体系就是围绕降低存货成本而进行的供应链系统的再造。为此，乔布斯从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。 苹果电脑的供应链革命

库克的来临，给苹果电脑在带来了一系列深度的供应链关系改革：

第一，降低公司的在产品的存货成本。这是整个改革的最基础的环节。主要的措施是简化了产品计划，把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式。 这样一来，就大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量。

第二，通过对客户直销，准确预测市场需求，降低公司的成品库存。在市场营销方面，苹果电脑并没有进行标新立异的改革，而是向戴尔电脑看齐，直接模仿戴尔电 脑的销售策略。公司实施了互联网的销售战略，开始在公司的专卖店直接接收客户的订单，并为他们进行产品的配置。为此，公司还进行了ERP系统的改造，从而 强化了公司在客户资源管理上的能力。

第三，重组公司的供应商关系，形成一个更紧密地产品生产合作的价值链条，从而降低公司的材料研发与供应的成本。苹果电脑采取的最重要的手段首先是将原先庞 大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体。同时，向这些零部件的供应商经常地传递市场预测的信息，并要求他们及时地从离公司最近的配送中心向生产线供 货，这样便形成了一个非常有效的供应商网络。

第四，降低产成品仓储及运输的成本。改革开始后，公司在美国国内的许多仓库及产品配送中心被关掉了。因为，只要是仓库，总是或多或少地倾向于多储存货物。 苹果电脑效仿戴尔电脑，开始了从生产到客户进行直接交货的革命。这样一来，使得公司总体的仓储与运输的成本得到了相当大的节省。

第五，将公司非核心竞争力部分的业务外包出去，既提高了生产制造的效率，又相应地节省了不必要的制造成本。譬如，苹果电脑过去一直生产PC机的主板，在 1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完 成。 随着一系列改革措施的深化，苹果电脑的经营效益情况开始有了明显的好转。

到1998年9月，苹果电脑的总体库存已比1996年底的水平下降了82%，从1996年的平均库存27天下降至只有6天，比当时的戴尔公司的平均库存水 平还少一天的时间。到1999年9月，公司连续两年盈利，利润从1997年的亏损一亿八千万美元，变成了盈利一亿一千多万美元，到1999年9月，苹果电 脑的股票从1997年的每股13美元上升至每股超过100美元。

之后，由于种种市场原因，面临戴尔“零库存”的优势竞争，苹果电脑在2000~2001年再次面临危机。但奇迹却在短短数个月中发生了，苹果再次排除万难回到了正轨。

从2000年第四季度致力于减少流通渠道中的库存数量开始，到第二财季，苹果公司账上的库存只有1亿美元，比前一季度少了将近50%，分销渠道的库存周转少于四周半，公司净利为1400万美元。

企业存货成本决定企业竞争力

苹果电脑的翻身仗说明这样一件事情：企业的供应链关系的重组与改革最终的结果要体现在企业存货成本的降低上，只有降低了企业的存货成本才能直接地增加企业的盈利。

在中国，一个制造企业的物流成本占其生产经营总成本的10%至25%不等，而其存货成本占了它的生产经营总成本的50%至80%不等。显然，存货成本的降低是企业盈利的关键。

当然，要想真正地较大幅度地降低企业的存货成本的话，牵扯到的决不是物流环节的问题或者像目前流行的企业流程再造的时髦说法那样简单。它涉及到企业的战略结构、竞争力再造等更为深层次的问题。

随着市场竞争激烈程度的增加，绝大多数中国的企业恐怕迟早要面对这样的挑战。与欧美发达国家相比，中国企业的平均物流成本要高出它们约10%左右，中国企 业的平均存货成本则要高出它们约20%左右。中国企业加入国际大市场的竞争后，其未来的希望与挑战也正是在这方面。

从案例的分析上看，降低一个企业的存货成本可以从以下三个方面去着手工作：通过改革管理与流程来减少存货、通过采用现代信息手段来增加存货营运的效率、通过改变战略合作的关系来减少存货。

然而，怎样才能通过改革管理与流程来减少存货？

影响企业库存成本增加的主要原因不外乎是：不可靠的需求预测、缺少沟通、仓储与运输中的问题、以及上游供应商交货的不确定性。试想如果一个企业多生产了一 个亿的电脑，而放在仓库里几个月卖不出去的话，在现在行业竞争的形势下，存货的贬值将耗净它所有的利润。生产也由此变成了负值。

为了能够减少上述问题可能带来的存货成本的增加，许多优秀公司在产品、配送等环节进行了改革。至于通过采用现代信息手段来增加存货营运的效率，则是现代企 业在一个网络经营的竞争环境下生存的根本。客户的管理、客户需求的预测、市场的分析、生产计划、库存管理的优化等，都离不开互联网为核心的网络信息技术。

在信息变革的推动下，又将如何通过改变战略合作的关系来减少存货？从某种角度说，公司的成长就是靠资金的推动。因此，融资是公司成长的永恒主题。存货的节 省可以减少公司的资金投入，而节省存货可以从两个方向上找到解决方案。一是利用供应商的资源；二是利用顾客的资源。利用供应商资源的最有效的一种方法就是 外包战略。当然，实际做起来并不是想象的这样简单，利用供应商的资源与利用顾客的资源必须要与供应链的上下游建立战略的合作关系，不然，在实际上是比较不 容易做到的。

如何降低企业的存货成本是企业供应链改革的核心环节。中国的企业、尤其是制造企业，在研究本企业的核心竞争力的过程中，除了注重降低企业表面的物流成本之外，可能更重要的一点是要注重企业的总体存货成本的降低。

从苹果电脑的案例分析看，要实现总的存货成本的降低，改变企业传统的竞争战略、利用现代的管理手段、推行一体化的供应链管理改革等方法，是值得企业家与职业经理们参考的。